●“优二进三”，实现了从“传统制造”到“现代商贸”的第一次跨越。
●与别人办商场超市往城区扎堆不同，我们“上山下乡”，主攻以县、乡为主的农村市场。
●未来3年，打造大型百货连锁店25家、连锁超市120家，销售超过130亿元，并为社会提供就业岗位超过1万个。
●国际营销网络也以前所未有的力度推进，2006年以来建立了10余个海外分公司和办事处。
●“利时”是靠制造业发家的，在考虑转型升级时，我也从来没有想过丢掉老本行。
前段时间，我看了刘翔在美国比赛的电视转播，看完之后，突然就有些感慨，我们做企业的，其实也是在进行一场“跨栏”，还是一场没有止境的比赛，目标就是转型升级。
在“利时”的这场“比赛”中，我现在可以骄傲地说一点：在过去几年，通过实施“优二进三”战略，我们已冲破了传统出口加工型企业发展的“天花板”，实现了从“传统制造”到“现代商贸”的第一次跨越，为“十二五”更深入的转型升级打下了基础。
开商场不污染环境
现在回忆起来，从“传统制造”到“现代商贸”的第一次跨越，其实非常不容易。
当时，也就是6年前，我们刚刚收购了香港通达工业(集团)有限公司，坐上了亚洲塑料家用品行业的头把交椅，可以说是风头正劲。
但也恰恰是此时，我们感受到“成长的烦恼”：收购后，企业发展速度放缓，急需寻找新的利润增长点；低成本、低价格竞争，粗放式的经济增长方式亟待调整；外贸业务多为大客户，潜在风险不言而喻。
没错，必须转型升级，但怎么转？一开始我也非常纠结，最终选择了“优二进三”的发展路径，即在优化提升制造业本业的同时，进军第三产业——商贸流通业，第一个举动就是收购宁波老牌商业企业——新江厦股份公司。
“优二”好理解，为什么要“进三”？当时我跟员工开玩笑说，“开商场、办超市，不污染环境。”不过，最重要的原因还是，我看到了浙江内需市场的巨大潜力，浙江人口袋里有钱，政府社会保障又做得好，内需市场发展前途无限。
如今，我们的商业连锁已完整涵盖包括大型百货商城、购物中心、超市在内的各种零售业态，并快速进入了三四线城市。 2010年，“利时”总营业收入85亿元，商贸流通业收入就占了6成。
“上山下乡”办商业
在商贸业中，我们是后来者，后来者就一定要有新想法。因此，与别人办商场超市往城区扎堆不同，我们“上山下乡”，主攻以县、乡为主的农村市场，具体战术我概括为：“连锁经营、细分市场、快速布点”。
一是连锁经营：百货、超市，抑或购物中心，不论是哪种商业业态，我们全部采取连锁经营。新江厦百货有宁波江东店、姜山店；新江厦购物广场有衢州店、长兴店、集仕港店、杭州湾新区店；新江厦超市则遍布宁波周边县市、乡镇。同时，开出利时百货鄞州店、海盐店、象山店、桐庐店、镇海店等大型百货连锁店。
二是细分市场：细分目标市场，将浙江省内定为目前的目标市场，并采取了“农村包围城市”的策略，主攻三四线城市和乡镇市场，避开商业竞争已趋白热化的大中城市；细分业态档次。新江厦百货目标顾客为工薪阶层和市民，利时百货为中高端消费，新江厦超市则服务农村消费者，新江厦购物广场类似于城市休闲综合体；细分门店规模。百货店一般开在县城，是所在地规模最大、最高档的。购物广场能很快形成一个商圈。开在乡镇的超市门店比家乐福等大超市小，比一般超市大，实现农民在家门口逛超市的愿望。
三是快速布点：截止2010年，“利时”已拥有10家大型百货、购物广场，40家连锁超市，年销售额超过50亿元。平均每年开出2家百货连锁门店、8家连锁超市。
未来我们还将加快商业连锁，计划在未来3年，打造大型百货连锁店25家、连锁超市120家，销售超过130亿元，并为社会提供就业岗位超过1万个。
转型不丢老本行
“利时”靠制造业发家，在考虑转型升级时，我也从来没有想过丢掉老本行。因为我认为，第一，制造业我们并没有做到极致，依然有很大提升空间；第二，制造业关乎就业，是中国企业家必须承担的社会责任。
不放弃，就要好好做，好好做就是加大新产品研发，实施品牌战略，使家用品制造由低技术、低附加值向高新技术、高附加值转变。
但做起来要下真决心、大决心。
最近几年，我们坚决淘汰了部分没有市场前景的产品，投入1.5亿元研发经费，开发出一批高附加值新产品，做到平均每周推出2款新品；对注塑车间、灌装车间、空压系统、冷却系统等进行节能改造，顺利通过国家环境清洁生产审核验收，塑胶产品达到国际卫生和安全标准；国际营销网络也以前所未有的力度推进，2006年以来在美国、德国、南非、迪拜等地建立了10余个海外分公司和办事处。
有了这些，在2008年金融危机爆发，家用品行业遭遇市场萎缩、价格下滑等困难时，“利时”的市场份额却不断扩大：2009年销售额同比增长15%，2010年增长达40%。
现在，我们更加坚信，只要转型升级，制造业就大有可为。去年10月我们收购了两家高新技术企业，进入到更具成长性的新型制造业领域。
大事记
2005年，获评为“2004年全国出口额最大的100家民营企业”，同年控股宁波新江厦；
2006年，新江厦(鄞州)商城动工兴建；
2007月，获评“全国服务新农村建设百佳乡镇(民营)企业”；
2009年，利时百货桐庐店项目奠基，集团在“中国制造业500强”中名列第456位；
2010年，获评“2009年度浙江省最佳雇主”等称号，利时百货集仕港店、鄞州店开业，2010年销售收入达到85亿元；
2011年，2家大型百货、10家连锁超市相继开业，参股的宁波立立电子股份有限公司成为宁波首家承担国家重大科技专项企业。
是时候“目光向内”了
刘刚
在芸芸浙商中，李立新算得上是一个“少数派”。
此言非虚。只要稍稍回顾一下，我们就会看到，在过去十年尤其是过去五年，浙江“由二进三”的民企的确有很多，但这个“三”十有八九是房地产，或明或暗，或深或浅，而从制造业进入商贸流通业的，完全可以用屈指可数来形容。
不能指责进入房地产的浙商，资本逐高利，这是经济规律，无可厚非。但李立新是应该被赞赏的。
赞赏李立新，是因为面对可以大赚“快钱”的房地产诱惑，他选择了赚钱慢的商贸流通业，仅此，便与那些执着于制造业转型升级的浙商一样，具有了独立的商业品格。
绕过房地产，但李立新并没有错过内需机遇。用他自己的话来说，进入商贸流通业，看中的也是国家扩大内需的机遇。
2005年，李立新收购宁波新江厦股份，启动了“开往内需春天的地铁”。现在，这列“地铁”越开越顺利，截止2010年，“利时”已拥有10家大型百货、购物广场，40家连锁超市，年销售额超过50亿元。平均每年开出2家百货连锁门店、8家连锁超市。
“生意就是生意”，无需刻意拔高李立新的境界。尽管进入商贸流通业契合国家扩大内需的政策方向，李立新做出的仍然是一个商业决策，这其间，有对国家政策的领悟、理解和认同，但归根结底还是要赚钱。
值得好好总结的是，对正处于转型升级关键期的浙商而言，“利时”案例带来哪些启示？
在笔者看来，起码有这样几个启示：
其一，市场决定生产。这些年外需市场发生的种种变化表明，在创造了“出口导向”的发展辉煌后，仅仅外需已不足以支撑“浙江制造”的新一轮成长，而外需依赖导致的品牌缺失、低附加值等已经成为“浙江制造”的“心头大患”，因此，现在是“目光向内”的时候了。对众多出口主导的浙江制造企业而言，学习“利时”就是寻找到属于自己的内需空间和发展模式，改变外需主导的成长姿态。
其二，转型升级需要一种更长远的战略思维，往往要克服赚“快钱”的利益诱惑。这一点上也正是李立新最值得称道的地方。这些年来，包括浙江企业在内，全国完成了资本积累而又遭遇成长“天花板”的企业，纷纷投身房地产业，其结果不仅导致房产消费市场被透支，也让诸多企业陷入了另一种“路径依赖”，并形成了不利于制造业转型升级的商业浮躁氛围。 |
