四、销售机会、决策与预测

风儿

四、销售机会、决策与预测

                              1.销售机会可求可得

     1975年初春的一天，美国亚默尔肉食加工公司老板菲力普·亚默尔坐在
沙发上翻阅报纸，突然一则几十个字的短讯使他兴奋得差点跳了起来：墨西
哥发现了疑似瘟疫的病例。
     顿时，他的抓住派生机遇的思维就开始运转了。如果墨西哥真的发生了
瘟疫，一定会在加利福尼亚州或得克萨斯州边境传染到美国来，而这两个州
又是美国肉食供应的主要基地。这样一来，全美肉类供应肯定会紧张，肉价
一定会猛涨。
     当天，他就派家庭医生亨利前往墨西哥，很快，亨利发回电报证实那里
确有瘟疫，而已很厉害。
     亚默尔接到电报后，立即集中全部资金，大量购买加利福尼亚和得克萨
斯的牛肉和生猪，并且及时运到美国东部。果然不出所料，墨西哥瘟疫很快
蔓延到了美国西部的几个州。美国政府下命令，严禁一切食物、食品从这几
个州外运，当然也包括牲畜在内。
     于是，由于全美肉类奇缺，价格暴涨，亚默尔在短短的几个月里，就靠
别出心裁净赚了900万美元。

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                      2.电脑与饮料：有共同的销售技巧

     司考里（百事可乐公司销售总裁），开始讲到销售技巧。
      “讲到苹果电脑以后的产品销售问题，或许你们可以从百事可乐的推销
方法中得到一些启示。”司考里得意他讲到了可乐大战，那是司考里统领百
事可乐向可口可乐发动进攻的广告大战。可口可乐原来一直是饮料业的冠
军，占有最大的饮料市场。
     在“百事可乐挑战”战役中，司考里让人们同时品尝百事可乐和可口可
乐，广告的设计使得超过半数的人们认为百事可乐的味道比可口可乐好。这
样就使很多原来只喝可口可乐的观众有试一试百事可乐味道的愿望。
     在“百事可乐新一代”战役中，司考里批准的广告有这么一个镜头：奶
奶带着孙女逛市场，孙女大喊，“我要百事可乐！”“什么？我活那么老都
只喝可口可乐，你现在怎么变成要喝百事可乐？”那是老奶奶对孙女行为的
反应。
      “百事可乐新一代”战役后来推到又一高潮，司考里到大学校园去，让
数百学生同时品尝百事可乐和可口可乐，由于事先有充分的准备，数百名热
血青年学生异口同声狂热地赞扬百事可乐。这些鼓舞性极强的景况被实地拍
成电视广告，传遍了各地。司考里的具进攻性的推销技巧使得百事可乐的销
售量一度超过可口可乐。
      “当年的百事可乐新一代现在都已长大了，也许都可以买得起
     个人电脑了。或者我们现在可以发起一次苹果新一代运动！”司考里的
情绪也激昂起来了。

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                        3.美国斯威夫特“鸡销售战”

     斯威夫特是一个有眼光的销售商，当他早年还是屠夫和零售店老板时，
就试行过各种推销方法。为了防止变质，多数店里都不陈列肉，有人订货时
才割肉。斯威夫特将切好的肉块惹人注目地陈列在玻璃面货柜里，并注意到
这些肉销得快。他认识到陈列出售得慢些的肉，存货额和销售额就更容易掌
握。但尽管斯威夫特知道这一切，他从未想要加价出售带商标印记的肉。那
些独立经营的屠夫们知道他的肉货是高质量的，但如果能降低成本，他们倒
宁愿去别处购买。最后，顾客们并不要求有“斯威夫特”。印记的肉排或烤
肉。以后，斯威夫特和其他加工商试图说服消费者们相信他们的肉类产品是
上乘的，但结果是有成功，也有失败。时至今日，美国超级市场上的消费者
仍不知他们所买的肉是哪个公司供应的。
     然而，鸡肉的情形就不是这样了。在鸡肉这个市场上，弗兰克·珀杜开
创了名牌产品。因此在他经营的领域里获得了一个强有力的地位，而已使广
告业产生了变革。像玛丽·凯·阿什一样，珀杜依靠声像技术来扩大其产品
销售。由于这个原因，他的贡献往往被忽略或缩小。但他的竞争对手们一般
都承认珀杜是其行业里一个主要的创新力量。
     1940年，珀杜父子采取了从鸡蛋转移到鸡的合乎逻辑的步骤，开始与独
立的养鸡商订合同。弗兰克进行饲料试验，并提出了一个优于市场上一切配
方的配方。1953年，珀杜父子经营起饲养业，将产品卖给特尔马法地区的许
多养鸡商。
     1958年，他们建了一个饲养场。弗兰克说，“这在公司历史上是一个值
得纪念的日子，因为这个公司使农庄主们信任我们”。
     珀杜相信这种趋势 （市场大量需要鸡）肯定会继续下去，于是说服他父
亲违反他的基本原则之一，借了50万美元，另建了一个饲养场。同时，他继
续扩大业务。因此，到1968年，他每周售出80万只小鸡，并扩大了他的市
场。
     那一年，珀杜决定小规模地做点广告。他雇了一个专门的代理机构，并
为广播商业广告拨出3万美元。第二年，这个数字翻了一番。
     1970年，当第一批电视广告播放时，他花的广告费又翻了一番。珀杜对
此宣传活动不满，于是改换代理人，让斯卡利麦凯布—斯托弗这家小公司来
从事这一工作。该公司说服他作它的首席发言人和商标。这个主意很新颖，
甚至很大胆。这一时期，各公司管理人员几乎还都是些无名之辈，不大懂得
怎样充分利用传播媒介。
     这个办法十分成功。弗兰克·珀杜那朴实的、具有感染力的表现，虽略
带清高，但却是热诚的，激发了公众的想象力。有些人说，珀杜的脸就像是
鸡的脸，他在电视广告上以清晰的声音说出了几句在最近的广告史上令人难
忘的话：“坚强的人才能养出嫩鸡。”“你若发现别的鸡更好，那就去买吧。”
“即使陷入困境，我也不妥协。”
     珀杜在有利可图的纽约大市场里为有商标的鸡肉作广告的做法引发了激
烈的竞争。肖维尔·法姆斯的“保鲜”和卡吉尔的“至上”这两个商标在评
论家称之为“鸡战”的竞争中以剧烈的广告宣传攻势向珀杜进行挑战。虽然
他们造成了一些损害，但珀杜继续控制着1/4的纽约市场，大体上相当于那
两家加起来所占的比重。

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     珀杜每周售出 600多万只新鲜整鸡，其中将近40％的鸡在纽约地区销
售。该公司已成为全国第三大产鸡公司，也是最大的私有公司之一，这是不
可改变的事实。由于珀杜看重自己的独立，且利润之高，无需外部资金，而
且，业务继续增长似乎是不可避免的。现在，鸡的销售金额每年可达140亿
美元。鸡肉消费增长得如此之快，以致于几年之内其消费量多半要超过牛肉。

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